J’aime la Formule 1. Bien sûr pour la vitesse, la compétition et la performance. Mais surtout parce que derrière quelques dixièmes de seconde se cachent des années de discipline, de rigueur, de préparation… et énormément d’humain.
Depuis quelque temps, je suis avec beaucoup d’intérêt le parcours de Kimi Antonelli chez Mercedes. En fait, avant même qu’il obtienne son permis de conduire.
Présentement, il n’a que 19 ans, bientôt 20, et il évolue déjà au plus haut niveau de son sport. On pourrait facilement regarder ses performances et parler de talent exceptionnel.
Mais ce n’est pas ce qui m’interpelle le plus. Ce qui me fascine, c’est tout ce qu’il y a derrière ce talent.
Mercedes accompagne Kimi depuis qu’il est très jeune. On l’a identifié, développé, exposé progressivement à des environnements de plus en plus exigeants. On lui a donné des outils, des occasions d’apprendre, mais également le droit de faire des erreurs.
Et aujourd’hui encore, alors qu’il est arrivé au sommet de son sport, il est entouré de personnes beaucoup plus expérimentées qui continuent de contribuer à son développement.
Ça m’amène inévitablement à faire un parallèle avec le monde des organisations.
La relève ne commence pas au moment du départ
Pendant ma carrière, j’ai eu le privilège de diriger de nombreuses personnes et de voir des gestionnaires évoluer, prendre confiance, se dépasser et parfois aller beaucoup plus loin qu’ils ne l’auraient eux-mêmes imaginé.
Ça a toujours été l’une des parties de mon rôle que j’aimais le plus. Et avec le recul, je suis convaincue d’une chose :
Le rôle d’un leader n’est pas seulement de livrer des résultats. Il est aussi de préparer ceux et celles qui seront capables d’en livrer après lui.
On parle beaucoup de relève et de transfert intergénérationnel lorsque vient le temps de vendre une entreprise, de transférer les responsabilités ou de remplacer un dirigeant.
À mon avis, c’est souvent beaucoup trop tard. Mercedes ne commence pas à développer un pilote lorsque le siège devient vacant. Elle le fait des années auparavant. Elle identifie le potentiel et investit dans son développement. Elle augmente progressivement le niveau de difficulté. Elle l’entoure d’expérience ce qui lui permet de se tromper. Et surtout, elle lui laisse éventuellement prendre sa place.
N’est-ce pas exactement ce que nous devrions faire davantage dans nos organisations?
Et cette histoire résonne peut-être encore davantage chez moi parce que j’aime la Formule 1 depuis longtemps.
En 2007, j’étais au Grand Prix du Canada, à Montréal, lorsque Lewis Hamilton remportait sa toute première victoire en Formule 1.
Je ne pouvais évidemment pas savoir, ce jour-là, que je regardais un jeune pilote qui allait devenir 7 fois champion du monde.
Près de 20 ans plus tard, je trouve fascinant de voir ce même Lewis Hamilton encourager Kimi Antonelli, celui qui a repris son siège chez Mercedes. Il aurait pu simplement regarder la nouvelle génération prendre sa place. Il a choisi de l’encourager, de lui transmettre certains conseils et de reconnaître son talent. Il y a quelque chose de très puissant dans cette image.
Le jeune talent que j’ai vu gagner à Montréal en 2007 est aujourd’hui le champion expérimenté qui encourage la génération suivante.
Et n’est-ce pas, au fond, ce que devrait être le transfert intergénérationnel?
La génération qui arrive n’a pas besoin que celle qui la précède disparaisse pour pouvoir briller. Elle a besoin de son expérience, de ses repères, parfois de ses encouragements… mais aussi de suffisamment d’espace pour développer sa propre façon de réussir.
Parce que faire grandir le talent des autres n’enlève rien à ce que nous avons accompli.
C’est peut-être même l’une des plus belles façons de laisser une trace.
Transmettre ne signifie pas créer une copie de soi
C’est probablement l’un des défis les plus difficiles du transfert intergénérationnel.
Lorsqu’on a bâti une entreprise, dirigé une équipe pendant des années ou développé une façon de faire qui a produit des résultats, il peut être tentant de vouloir transmettre notre façon de faire.
Mais la prochaine génération ne fera probablement pas les choses exactement comme nous. Et c’est très bien ainsi. Le véritable transfert, selon moi, consiste à transmettre suffisamment d’expérience, de connaissances et de confiance pour permettre à l’autre de développer sa propre façon de réussir.
Cela demande une certaine humilité de la part du leader. Conseiller sans contrôler. Challenger sans étouffer. Être présent sans prendre toute la place.
Et accepter que la personne que nous avons contribué à développer puisse éventuellement faire certaines choses… mieux que nous.
Et la rigueur dans tout ça?
Le parcours de Kimi me rappelle aussi quelque chose que j’ai observé tout au long de ma carrière : La rigueur n’est pas la recherche de la perfection.
C’est la capacité de regarder ce qui n’a pas fonctionné, de l’analyser, d’en tirer un apprentissage et de revenir meilleur.
Kimi lui-même a parlé de ce qu’il avait appris après une première saison où il a connu des moments beaucoup plus difficiles.
En 2026, son objectif ne se limite d’ailleurs pas aux résultats. Il parle de discipline, de progression et de son désir de continuer à grandir comme personne. Je trouve cela particulièrement révélateur. Parce que derrière les grandes performances, il y a rarement une ligne droite. Il y a des erreurs. Des remises en question. Des gens qui nous challengent. D’autres qui croient en nous lorsque nous doutons. Et cette discipline de recommencer, encore et encore.
C’est vrai en Formule 1. Et c’est tout aussi vrai dans nos organisations.
Alors, j’ai une question pour les dirigeants.
Qui est votre Kimi Antonelli?
Qui, dans votre organisation, possède peut-être déjà une partie du potentiel nécessaire pour prendre davantage de responsabilités demain?
Cette personne sait-elle que vous croyez en elle?
L’exposez-vous suffisamment?
Lui permettez-vous de prendre des décisions?
De faire des erreurs?
De vous challenger?
Et surtout…
Êtes-vous réellement en train de lui faire de la place?
Parce qu’au bout du compte, la réussite d’un leader ne se mesure peut-être pas uniquement à ce qu’il aura accompli pendant qu’il occupait son siège.
Elle se mesure aussi à ce qui continuera de grandir lorsqu’il ne l’occupera plus.
Et ça, pour moi, c’est probablement l’une des plus belles traces qu’un leader puisse laisser.
